Не всегда важно, какую позицию занимает работник - для продуктивности команды более значимо, какую функцию он выполняет в общем составе. И она может совсем не соответствовать тому, что указано в его должностной директиве.
Ролевые взаимодействия, происходящие на рабочем месте, являются показателем - здесь люди действительно работают или лишь имитируют занятость.
Полная палитра
Современные учебники по менеджменту предлагают множество командных ролей: в наших коллективах работают, как оказывается, и д'Артаньян с тремя мушкетерами, и альфы с бетами и омегами, и даже Винни-Пух с Пятачком и другими героями известной книги.
В последней классификации Винни-Пух становится организатором-переговорщиком, Сова - аналитиком-оптимизатором, Пятачок - напарником-завхозом, Иа-Иа - критиком-скептиком. Все эти д'артаньяны, пятачки и прочие альфа-омеги - это поздние творения психологов и маркетологов на основе базовой классификации авторитета в этой области - англичанина Рэймонда Белбина, доктора психологических наук, создателя теории и модели "Роли в команде менеджеров". Главной целью профессора Белбина было расшифровать код идеальной команды. Его изобретательность в перестановке и назначении ролей в экспериментальных группах, вероятно, вызвала бы зависть у чемпионов мира по покеру. Но, возможно, самым показательным был опыт Белбина с командой, состоящей исключительно из интеллектуалов с максимальным уровнем IQ. Гении изобретали блестящие идеи, долго и эмоционально обсуждали их, но так и не смогли реализовать хотя бы одну из них.
Ученый пришел к выводу: чтобы команда была эффективной, в ней должны быть представлены восемь деловых ролей в четырех направлениях. Первое - лидерство (авторитетный координатор и вдохновляющий мотиватор), второе - интеллект (эрудированный генератор идей и рассудительный критик), третье - коммуникация (дипломатичный исследователь ресурсов и эмпатичный душа коллектива), четвертое - деятельность (рациональный реализатор и подтягивающий хвосты доводчик, он же рабочая пчела). Итак, чтобы команда сработалась и показала класс, в ней должно быть от 4 до 8 сотрудников. И это будет очень здорово, если член команды сможет совмещать в себе две, а то и три роли, ведь чем больше ролей способен взять на себя человек, тем выше уровень его личной зрелости.
Второстепенные функции
В современных коллективах распределение ролей часто происходит хаотично и неграмотно. Слишком много неконструктивных критиков и амбициозных лидеров, в то время как рабочие пчелы и генераторы идей в дефиците. Группа, в которой нарушен баланс ролей, обречена на неудачу. Важно, чтобы руководитель понимал, кто и какую роль играет в команде. Например, отсутствие мотиватора – человека, способного вдохновить команду в критический момент, – является серьезной проблемой. Без такого человека коллектив может утратить боевой дух.
Перебор с генераторами идей также вреден: это может привести к бесконечным дебатам без реальных действий. Таким образом, ключевое понятие в формировании команды – баланс ролей. Некоторые командные амплуа универсальны и могут быть подхвачены почти любым членом коллектива. Например, энтузиаст-снабженец, добывающий новую информацию, при необходимости может стать мотиватором. Однако некоторые второстепенные роли подходят не всем. Руководитель, например, не должен показывать готовность быть рабочей пчелой, иначе команда расслабится и начнет перекладывать на него свои обязанности.
Закулисные игры
Однако, в офисах существуют и другие, более скрытые роли, которые мы иногда бессознательно исполняем и не всегда готовы себе в них признаться. Представьте ситуацию: коммерческий директор при каждом удобном случае намекает начальнику отдела на ее некомпетентность или придирается к мелочам. К счастью, у начальника отдела есть коллега, с которой можно выпить кофе, обсудить ситуацию и поднять настроение. Иначе, возможно, она бы уволилась.
Такие атаки со стороны начальства и сочувствие коллег знакомы многим. Американский психолог Стивен Карпман, специалист по транзактному анализу, описал этот тип рабочих отношений как "драматический треугольник", включающий жертву (начальник отдела), преследователя (коммерческий директор) и спасателя (коллега).
Такие отношения часто складываются в компаниях, где сотрудники имеют много свободного времени, а бурная деятельность лишь имитируется. Нормально, когда начальник указывает подчинённому на ошибку и предлагает пути её исправления. Но совсем другое дело, когда шеф вмешивается в работу по любому поводу. Дискомфортные отношения тяжело игнорировать, и начинается борьба за право на работу в здоровой атмосфере. Это создает благодатную почву для разыгрывания ролей "драматического треугольника".
Стивен Карпман считает, что роль, в которой оказывается сотрудник, определяется актуальной ипостасью его "я". Согласно теории транзактного анализа, "я" может находиться в одной из трех позиций: Родителя (формируется по образу родителей и учителей), Ребенка (отвечает за эмоции и творчество) и Взрослого (исследует и анализирует мир). Было бы идеально всегда взаимодействовать с миром через позицию мудрого Взрослого, но наше "я" часто меняет состояние, становясь то опекающим (спасатель) или критикующим (преследователь) Родителем, то спонтанным Ребенком, который может устроить бунт (позиция преследователя) или покорно подчиниться в ущерб своим интересам (роль жертвы).
Преследователь
Характеристики. Для преследователя-начальника сотрудники выглядят как неудачники, которых необходимо непрерывно контролировать и критиковать. Отношение к тем, кто находится ниже по иерархии, – выражается в высокомерии и пренебрежении. Гонитель может быть и сослуживцем, который стремится к продвижению по службе и на каждом шагу ловит ошибки коллег для того, чтобы заслужить признание начальства.
Причины. Скорее всего, в детстве гонитель сам был объектом жестокой критики со стороны родителей, и их осуждающие слова до сих пор звучат в его уме не только в адрес окружающих, но и в его собственном адресе.
Что делать. Совет для гонителя: позвольте себе быть неполноценным, уделяйте время хобби – занимайтесь спортом, чаще путешествуйте. Отдых и переключение деятельности помогут смотреть на коллег более терпимо и направить вашу энергию в мирное русло.
Спасатель
Характеристики. Когда спасатель замечает унылый вид коллеги, он обязательно подойдет к нему, начнет задавать вопросы, утешать, давать советы, а иногда и без должного обоснования вступит в защиту сотрудника перед обидчиками.
Причины. "Спасатели стремятся к признанию, они имеют мало веры в способности других справляться с проблемами самостоятельно. Такие люди растут у жертвенных родителей, которые не упускают случая намекнуть ребенку: "Я столько для тебя делаю, а ты...!" Установка в семье не учитывать свои собственные интересы и жертвовать собой ради других становится образцом поведения в коллективе.
Что делать. Помогать следует только по запросу, убедиться, что сам "утопающий" активно работает над своим спасением, определить границы своей помощи: "Могу предложить тебе такую-то и такую-то помощь".
Жертва
Характеристики. Из стремления получить одобрение от других или из страха перед конфликтом, человек готов отказаться от своих убеждений, молчать, уступать в дискуссии, соглашаться на невыгодные условия.
Причины. В роль потерпевшего чаще всего загоняют навязчивая любовь родителей или жесткая критика. Однако, в отличие от преследователя, потерпевшие не атакуют других, а мирятся с обстоятельствами. В каком-то смысле это даже удобно: лежащих не бьют. Кроме того, можно переложить на других ответственность за свое эмоциональное благополучие.
Что делать. Для потерпевшего важно стремиться к большей независимости, брать на себя ответственность, высказывать свое мнение и желания. Стать смелее поможет фокус на положительном опыте, приобретение новых навыков, общение с людьми, которые вдохновляют на самостоятельное решение проблем.
Благодарю, что дослушали до конца
Всё, что думаете по этому поводу - пишите в комментариях.
